Autor: Kívia Bueno

Pontifícia Universidade Católica De Minas Gerais

Instituto de Educação Continuada

Gestão de Marca e Identidade Corporativa

ENDOMARKETING: ESTRATÉGIA, CRIATIVIDADE E MOTIVAÇÃO PARA CONQUISTAR O PÚBLICO INTERNO

Kívia Guimarães Magalhães Bueno[1]

Paulo Henrique Soares[2]

Belo Horizonte, 18 de abril de 2011.

Resumo

Este projeto se propõe a tratar das ações do Endomarketing que têm como objetivo valorizar e conquistar o público interno e consequentemente fidelizá-lo, tornando-o meio fundamental e participativo necessário para conquista de novos mercados e resultados positivos no que se refere a uma instituição. Além de proporcionar um maior envolvimento e alinhamento entre a empresa e seus diversos públicos, através de estratégias de comunicação interna, criatividade e motivação.

Palavras Chaves

Endomarketing, Comunicação, Público Interno, Gestão de Marca, Identidade, Imagem, Reputação.

1 INTRODUÇÃO

A competitividade empresarial tem aumentado e sido fortemente trabalhada pelas empresas e seus gestores. Alcançar um ponto de destaque entre os diversos segmentos e seus respectivos públicos é uma ação que há muito tempo vem sendo explorada de forma míope, pois as instituições têm valorizado como meio principal de conquista de mercado o público externo, os produtos, e principalmente a lucratividade, desconsiderando os funcionários e a importância que estes exercem no mercado, pois são fonte de expressão e representatividade de um empreendimento.

Grandes empresas já estão se posicionando de forma diferenciada, e passaram a considerar o público interno como fator fundamental associado à imagem e reputação, de modo a influenciarem positivamente ou não o público externo. Muitos incentivos estão sendo criados, além de proporcionarem um ambiente interno mais produtivo e favorável ao desenvolvimento e ao reconhecimento em busca de novos ideais.

O diferencial e a competência administrativa, não são apresentados apenas à questão da qualidade de produtos e serviços, mas também à qualidade dos relacionamentos que a empresa mantém com seus diferentes públicos. A constante modernização de estruturas visa melhorias no relacionamento e aumento da produtividade, proporcionando uma maior competitividade e lucratividade no mercado.

Definir o que a empresa preza e como ela age são ações que devem ser exploradas visando o que ela tem de melhor, além de envolver os diversos públicos para construção de uma instituição sólida e eficaz. Ao motivar e satisfazer os funcionários, a empresa poderá tornar-se mais eficiente, no que ela se dispõe a fazer, proporcionando maior estabilidade e admiração por parte dos mesmos.

Tornar o endomarketing fonte da gestão empresarial é considerar que ele contribui “decisivamente para a formação de um ambiente empresarial favorável ao uso do conhecimento e aos valores compartilhados por todos que compõem a organização, do topo à linha de frente”. (BEKIN, 2010, p.8)

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 A Gestão da Marca

A gestão da marca está relacionada a todos os fatores que influenciam no posicionamento de uma empresa e suas tomadas de decisões. Para tanto é necessário expressar através das ações de comunicação, que existe um alinhamento entre a cultura interna e as ações externas, relacionando os diversos públicos envolvidos, além de exprimir confiança e credibilidade, ao gerenciar as diferenças que existem na mente das pessoas através das experiências e do envolvimento.

Em uma empresa, a gestão de marca depende principalmente do grau de envolvimento de seus stakeholders[3], onde todos os departamentos são responsáveis e contribuem diretamente para o cumprimento da promessa que a mesma se propõe, validando assim uma forte reputação e imagem corporativa. Complementa Neumeier:

A gestão da marca requer não apenas o trabalho de executivos e de profissionais de marketing, mas de um rol em constante mudança de consultores de estratégia, designers gráficos, agências de propaganda, empresas de pesquisa, relações públicas, designers de produtos, arquitetos etc. Ela também depende da valiosa contribuição de seus funcionários, fornecedores, distribuidores, parceiros, acionistas e clientes – uma comunidade inteira em torno da marca. É preciso uma aldeia para construir uma marca. (NEUMEIER, 2008, p.51)

Oliveira, citado por Neumeier acrescenta que:

A construção da marca só acontece quando transforma o intangível em visível, quando a estratégia torna-se verdade, quando a promessa é entregue e quando todos os pontos de contato conseguem traduzir os valores e as crenças da marca em experiência. (OLIVEIRA apud NEUMEIER, 2008, Prefácio)

Um dos fatores contribuintes para uma boa gestão de marca é transformar todos os funcionários em parceiros e colaboradores da empresa, a fim de adquirir maior consistência e credibilidade no que diz respeito às tarefas e competências relacionadas.

Para obter a reputação almejada e atingir o reconhecimento positivo do público externo, o público interno deve estar alinhado com a empresa, pois ele é o principal “interlocutor” que pode influenciar diversas mídias, seja positivamente ou não.

Para Ghoshal citado por Neumeier (2010, p.79), “a gestão tradicional gerou apenas ressentimento nos clientes, desânimo nos funcionários e divisão na sociedade”, caracterizando como “subsocializados e unidimencionais”. Essa referência se dá devido às ações limitadas voltadas para o produto e a distribuição em massa, visando apenas lucro e esquecendo os diversos públicos envolvidos. Neumeier enfatiza que existe um abismo entre a empresa e as pontes de contato:

O modelo padrão de comunicação tem três componentes: emissor, mensagem e receptor. O emissor (sua empresa) desenvolve uma mensagem (página web, anúncio, folheto, mala-direta etc.) e envia para um receptor (seu público-alvo). Comunicação completa. O que esse modelo deixa de reconhecer é que a comunicação real é um diálogo. [...] o emissor não sabe – e aparentemente não se importa – como o receptor realmente reagiu. (NEUMEIER, 2008, p.101)

Estabelecer um diálogo entre a empresa e seus públicos tem fundamental importância, considerando que é através da troca de experiências que a imagem e a reputação da instituição estarão sendo dissipadas, nesse sentido, é melhor que seja de maneira positiva.

2.2 Identidade, Imagem e Reputação

A identidade, a imagem e a reputação são responsáveis por elementos tangíveis e intangíveis. Ambos possuem fundamental importância na instituição, e estão sempre se complementando, visto que, exprimem o relacionamento da empresa com os stakeholders, e consequentemente o posicionamento de acordo com determinadas ações.

O alinhamento e a coerência entre a aproximação da identidade e da imagem podem influenciar positivamente na reputação associada à empresa. Vamos entender um pouco mais sobre o conceito de cada um.

De acordo com Fascioni (2006) a identidade é a representação dos atributos essenciais que raramente se modificam, e dos atributos acidentais que vivem causando surpresas. É o conjunto de características que combinadas tornam a empresa única, vejamos o que diz Argenti:

A identidade de uma empresa é a manifestação visual de sua realidade, conforme transmitida através do nome, logomarca, lema, produtos, serviços, instalações, folheteria, uniformes e todas as outras peças que possam ser exibidas, criadas pela organização e comunicadas a uma grande variedade de públicos. (ARGENTI, 2006, p.80)

Desta forma, entendemos que, faz parte da identidade de uma empresa tudo aquilo que podemos associar à mesma, como os elementos simbólicos, bem como tudo que faz parte da sua cultura, como “seus princípios, crenças, manias, defeitos, qualidades, aspirações, sonhos, limitações”. (FASCIONI, 2006, p.13)

Todas essas informações que fazem parte da identidade da empresa são transmitidas e associadas pelos stakeholders, que as assimilam gerando a imagem da mesma.

A imagem é a representação da troca de experiências, e, de acordo com Fascioni (2006), é o reflexo da realidade da organização. É a corporação vista através dos olhos de seus constituintes. Argenti (2006, p.81) completa ainda que “dependendo do público envolvido, uma organização, pode ter diversas imagens. Assim, compreender a identidade e a imagem é conhecer profundamente o que a organização realmente é e para onde ela está voltada”.

Agir com coerência é um dos passos essenciais para fidelizar os diversos públicos. A visão, a missão e os valores, são atributos relacionados à identidade que devem estar presentes e serem incorporados à cultura da empresa, pois é através das respostas, “para onde vamos?”, “o que somos?”, e “o que queremos?”, que esses públicos identificam o papel que lhes cabe.

Para muitos, a imagem e a reputação estão diretamente ligadas. E estão. Porém, a reputação é construída ao longo do tempo, é a impressão adquirida por todos os públicos e representa um juízo de valor sobre a imagem, que é uma percepção dos públicos em um determinado período sobre alguma atitude emitida pela empresa.

A reputação é a junção de todas as “imagens” expressadas pela empresa, as positivas e também as negativas, são as experiências de um indivíduo colocadas em uma balança para considerar as de maior importância, resultando assim, nos conceitos associados pelos diversos públicos, que podem ser assimilados em diversas ações, como a publicidade, Call Center, assistência técnica, entre outros meios de contato diretos e indiretos.

Para facilitar, vamos exemplificar:

• Empresa A: a cada dez atitudes (tomadas de decisões), 70% são incoerentes com seu público e a sociedade. Essas sete más-impressões proporcionam a má reputação da empresa.
• Empresa B: apenas 20% das ações estão incoerentes, portanto, os outros 80% que representam a coerência nas tomadas de decisão, na visão dos stakeholders, geram a boa reputação.

Para Fascioni (2006), a reputação faz muita diferença quando alguém precisa confiar na empresa por algum motivo específico. Vejamos abaixo os atributos que são analisados para “calcular” a reputação:

1. Apelo Emocional: o quanto a empresa é amada, admirada e respeitada.
2. Produtos e serviços: percepções de qualidade, inovação, valor e credibilidade dos produtos e serviços que a empresa comercializa.
3. Performance financeira: percepções sobre a lucratividade, perspectivas e riscos.
4. Visão e liderança: o quão a empresa demonstra ter visão clara e forte liderança.
5. Ambiente de trabalho: percepção de quão bem a empresa é administrada, como é feito o trabalho e da qualificação de seus funcionários.
6. Responsabilidade social: percepções da empresa como boa cidadã e suas relações com a comunidade, seus funcionários e o ambiente.

(FOMBRUN; FOSS apud FASCIONI, 2006, p.30)

Portanto, vemos que a reputação de uma empresa é tão importante que pode influenciar no valor de suas ações, no poder de compra e até mesmo na satisfação dos funcionários.

Em The Brand Gap, Neumeier (2008, p.135) afirma que “[...] as marcas que não transmitem profundidade e humanidade tendem a causar desconfiança entre seus clientes”, e são as experiências obtidas pelos diversos públicos que transmitem ou não esta confiança.

2.3 Comunicação Interna

Uma comunicação interna consistente é um passo importante que torna mais íntimo o relacionamento da empresa com seu público interno. Ela envolve não apenas uma sessão desta empresa, mas sim todos os funcionários, independentemente dos cargos envolvidos. Argenti (2006), em seu livro, Comunicação Empresarial, ressalta um estudo realizado pelas organizações de consultoria Watson Wyatt, onde as empresas que possuíam comunicação eficaz apresentavam aos acionistas um retorno total de 26% de 1998 a 2002, em comparação com um retorno de 15% para empresas que se comunicavam de forma menos eficiente. Segundo ele, o mesmo estudo concluiu que:

“A questão central é que a comunicação com os funcionários não é mais uma função ‘não-essencial’, mas uma função comercial que impulsiona o desempenho e o sucesso financeiro de uma empresa”. A comunicação interna no século XXI envolve mais do que memorandos, publicações e as respectivas transmissões; envolve desenvolver uma cultura corporativa e ter o potencial de motivar a mudança organizacional. (ARGENTI, 2006, p.169)

O interesse pela empresa por parte dos colaboradores tem aumentado, eles exigem maior participação nos processos, além de estarem mais desconfiados em relação a seus gerentes. Como em uma família, eles não querem ser os últimos a saberem das mudanças e dos novos investimentos que a empresa vem fazendo.

Para o programa de comunicação interna ser eficaz e chegar ao colaborador garantindo maior envolvimento metas devem ser estabelecidas.

Argenti (2006, p.176) cita alguns passos que podem auxiliar na construção da comunicação interna:

• Comunique-se em todos os níveis: deve existir um diálogo entre todos os níveis de hierarquia. A comunicação deve ser também de baixo para cima, e não somente o contrário. Respeitar o colaborador, saber ouvir e interagir com ele é a base para um programa de comunicação eficaz.
• Crie tempo para reuniões presenciais: a garantia de que os colaboradores terão acesso à gerência é mantida através de reuniões presenciais frequentes com grupos relativamente grandes, onde devem ser comunicados os resultados e o progresso da empresa, além de responder às contribuições anteriores dos funcionários.
• Comunique-se on-line: as intranets empresariais servem como plataformas interativas nas quais os funcionários podem se reunir e compartilhar as visões sobre os programas da empresa, desenvolvendo assim, a confiança entre a empresa e o colaborador.
• Crie publicações orientadas aos funcionários: o uso de materiais impressos auxilia na comunicação a funcionários sem acesso a internet. Envolvê-los com acontecimentos que vão além de seu ambiente local, e discutir fatos e conquistas importantes em toda a empresa, transmitindo uma mensagem clara. Outros materiais impressos também podem facilitar o envolvimento na comunicação, como a divulgação de benefícios e informações especiais.
• Comunique-se visualmente: o uso de vídeos, através da web, e programas de TV, da própria instituição, pode afunilar o acesso aos colaboradores sobre informações do cotidiano, de forma dinâmica e interativa.
• Concentre-se no desenvolvimento interno da marca: quando a organização passa por mudanças ou uma fusão, é importante para levantar a moral e criar um local de trabalho no qual os funcionários estejam envolvidos com suas funções.
• Pense nos canais informais de comunicação: permitir aos funcionários o acesso a redes que incluem desde conversas até as últimas curiosidades.

A comunicação interna não pode ser considerada o principal fator motivacional de uma empresa, mas pode facilitar e muito na assimilação dos colaboradores para a construção da cultura institucional.

2.4 O Endomarketing

Para compreender o endomarketing é necessário perceber que é através da gestão da marca e da percepção da identidade que o público interno é um importante aliado para a empresa no que se diz respeito à sua imagem e reputação. Para Lígia Fascioni o endomarketing significa,

“marketing para dentro”, isto é, a ação da empresa vender a ideia do quanto ela é boa para seus próprios funcionários. É uma prática altamente recomendável, pois não há como o colaborador “vender” a empresa com convicção se ele não consegue “comprá-la”. (FASCIONI, 2006, p.123)

Bekin o criador do endomarketing, complementa seus conceitos o definindo como:

Ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental.

Um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa ou organização, que visa e depende da ação para o mercado e a sociedade. [...] Facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no relacionamento com o público interno, compartilhando os objetivos empresariais e sociais da organização, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e melhorando, assim, sua imagem e seu valor de mercado. (BEKIN, 2010, p.XVII)

Perceber o colaborador como peça fundamental e parte da empresa é um caminho longínquo, porém, vem sendo uma ação explorada por empresas de forte reputação. Tornar o funcionário mais próximo da empresa exige ações de motivação que vão além dos benefícios obrigatórios por lei. A geração “Y” (pessoas nascidas entre 1980 e 1990) que o diga, para esses jovens profissionais, além de comprometimento, busca-se principalmente a satisfação, que muitas vezes não esta relacionada a questões financeiras, mas sim, ao bem-estar social e psicológico. Através do endomarketing as empresas tentam conquistar, encantar e fidelizar seus funcionários, tornando-a atrativa, onde o colaborador a reconhece como sendo uma segunda família/casa. Para Souza e Santos citado por Tófani,

“[...] o endomarketing é o resultado de uma filosofia criada para tratar os relacionamentos do empregado com a empresa, reforçando condições de motivação e participação, agindo mais ao nível de cultura organizacional”. Este alinhamento entre o colaborador e a empresa tende a promover um ambiente forte e propício a melhorias e ao reconhecimento integrado aos stakeholders.

O colaborador procura destaque profissional bem como grandes desafios que possam torná-lo um profissional melhor. Neumeier cita o primeiro lugar da empresa Google como a melhor para se trabalhar entre as 100 classificadas na revista Fortune:

Para cada vaga que oferece a empresa tem mais de 100 candidatos. Por quê? Por causa do almoço grátis? Da creche? Das opções de ações? É provável que não, pois muitas outras empresas da lista oferecem atrativos semelhantes. Na verdade, é por causa da visão altiva da Google. Quando os funcionários são solicitados a auxiliar a “organizar as informações do mundo, tornando-as acessíveis e úteis, em toda a parte”, o coração de cada um deles bate mais rápido. Os incentivos financeiros e os privilégios oferecidos no ambiente de trabalho ficam em segundo plano diante de uma meta excitante como uma viagem à lua. (FORTUNE apud NEUMEIER, 2010, p.85)

As empresas e seus gestores precisam perceber que para encantar o público externo é extremamente necessário primeiro, encantar o público interno. “Isto porque a qualidade da relação de uma empresa com seu mercado, clientes ou consumidores é um reflexo direto da qualidade do relacionamento que ela estabelece com seus colaboradores” (COSTA, 2010, p.11).

Muitas empresas são consideradas escolas por seus profissionais, e principalmente por seus concorrentes, pois não geram expectativas internas, apesar de possuírem um bom espaço no mercado, isto se torna momentâneo quando “colocado na balança” por seus colaboradores.

Pensar a empresa de dentro para fora é querer para o seu funcionário tudo aquilo que considera essencial para conquistar e continuar cativando seus clientes.

Disponibilizar aos colaboradores bons salários e acrescentar os famosos benefícios são ações que nos dias atuais tornaram-se comuns e são considerados mais que obrigação por parte de muitos. Analisemos as seguintes situações que comprometem o desempenho profissional e geram fortes consequências externas:

• Qual empresa gostaria de ver seus funcionários mal alimentados e indispostos, reclamando dos baixos valores disponibilizados para o vale-refeição, quando o custo de vida da região onde a empresa está instalada, exige boa parte de seu salário para complementar?
• Qual empresa não se importa em ver seus funcionários doentes, esperando horas por atendimento na saúde pública, enquanto, em poucas horas isto poderia estar resolvido, se tivesse um plano de saúde empresarial?
• Qual empresa se sente satisfeita ao ver seus colaboradores insatisfeitos e desestimulados já no início do dia, sem vontade alguma de irem trabalhar, como consequência de um ambiente exaustivo e sob pressão?

Estes exemplos são ações básicas a serem estimuladas no dia-a-dia.

Para considerar os colaboradores como parte da empresa, os trabalhos devem ser instigantes e convidativos, valorizando o intelectual e a criatividade, além de gerar expectativas de crescimento e valorizar o esforço e o bom desempenho. A regra é estimular a motivação, refere-se Costa (2010, p.36), para ele “uma série de fatores que, em conjunto ou combinados, nas proporções certas àquela pessoa, poderão aumentar sua percepção de valor acerca do que a motiva no trabalho e na empresa. Cabe, portanto, à empresa fazer com que isso ocorra”, ele complementa ainda que:

Seria muita pretensão da empresa acreditar que é a responsável pela motivação de seus colaboradores, ou ainda por sua felicidade. [...] para a maioria das pessoas, o trabalho é apenas um dos campos que proporcionam a felicidade. A responsabilidade da empresa, então, se limita à realização profissional das pessoas que nela trabalham, por uma razão simples: diferente da motivação ou da felicidade, ela tem domínio sobre os fatores determinantes da realização profissional, logo, pode gerenciá-los. Cabe salientar que o principal fator que leva à realização é, justamente, alcançar objetivos e resultados. A motivação é, portanto, meio, e não finalidade para o endomarketing. (COSTA, 2010, p.37)

Desta forma, percebemos que a complexidade do ser humano é muito maior do que parece. Em um mundo onde as cobranças são postas sempre em cheque, para quê uma empresa deseja complicar se ela pode facilitar e conquistar definitivamente o seu colaborador, sem considerar apenas questões financeiras? Costa descreve como e quais as ações serão pertinentes no processo de implementação de um programa de endomarketing na organização:

1. Premissas estratégicas e políticas: o projeto não deve divergir do planejamento estratégico da empresa, precisa estar alinhado aos seus valores culturais e à sua ideologia central. Essa é a única maneira de torná-lo duradouro e efetivo. Além disso, faz-se necessário o estabelecimento de políticas claras de comunicação interna, papéis e responsabilidades.
2. Estrutura e processos de trabalho: é preciso que se definam, nessa etapa, como os gestores vão organizar e capacitar as pessoas para a execução do programa, que profissionais internos e parceiros serão envolvidos e com qual escopo o farão, como funcionarão os processos de trabalho e demais atividades necessárias à consecução dos objetivos.
3. Rede interna de comunicação e grade de mídia: são definidos aqui que canais de comunicação serão mais efetivos para a organização em função das particularidades do público e das demandas da empresa. Define-se, também, que tipo de conteúdo eles vão veicular, como e quando serão distribuídos e que espaço dedicará para anúncios.
4. Propaganda interna e estrutura de mídia fixa: é definido um posicionamento macro e institucional para a propaganda interna, a partir do qual serão desenvolvidas todas as iniciativas, bem como a estrutura de mídia para sua veiculação.
5. Ações de relacionamento, reconhecimento e marketing de benefícios: firma como serão mobilizadas as pessoas, como serão reconhecidos os méritos dos colaboradores e como será fortalecida a mutualidade entre empresa e empregados.
6. Indicadores de mensuração de resultados: é preciso definir também como serão medidos os resultados dos esforços de implantação e manutenção do programa e suas correlações com o desempenho do negócio da organização.
7. Cronograma e orçamento: o projeto precisa compreender quando e quanto a empresa pretende investir para atingir determinados objetivos. Esses custos e prazos devem estar de acordo com a capacidade da organização e precisam otimizar os atuais investimentos.
8. Fontes de “financiamento”: a organização deve visar quanto poderá obter de retorno financeiro a partir do investimento realizado com as melhorias do negócio obtidas com o programa, projetando-se ganhos potenciais nos fatores sensíveis à atuação do programa.

(COSTA, 2010, p.125)

A efetividade deste processo só terá validade quando os públicos internos, que são os maiores interessados, estiverem envolvidos e cientes da corresponsabilidade. É preciso aproveitar as características positivas já existentes e associá-las a nova cultura, proporcionando um ambiente de trabalho agradável e positivo, desafiador e propício ao desenvolvimento e a atingir melhores resultados.

3 METODOLOGIA E RESULTADOS

Para a concepção deste projeto foram coletados dados através de uma revisão bibliográfica, que propiciou maior aprofundamento baseando-se em fontes sólidas, autores nacionais e internacionais, que possuem afinidade com os diversos temas que envolvam o endomarketing, a comunicação interna, a identidade, imagem e a reputação, bem como o público interno.

4 CONCLUSÃO

Como objeto de estudo do artigo em questão, pôde-se constatar que o endomarketing e os assuntos relacionados são ferramentas poderosas que influenciam na dinâmica da competitividade global, além de proporcionarem um relacionamento atrativo envolvendo os diversos públicos.

As instituições devem identificar e valorizar a responsabilidade que envolve o público interno como fonte influenciadora de maior rentabilidade, pois são eles os principais meios de comunicação e envolvimento com o público externo. Pessoas motivadas são pessoas lucrativas, empresas melhores para as pessoas trabalharem se tornam mais rentáveis, sólidas e competitivas.

Olhar a empresa de dentro para fora é conquistar um espaço que vai além do social. É fidelizar o público interno tornando a instituição mais consistente e eficaz no que ela se propõe a fazer. Liderar internamente é ter como consequência maior, resultados positivos externamente, é conquistar acima de tudo, os stakeholders, promovendo uma imagem, uma identidade e uma reputação almejada por qualquer organização.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARGENTI, Paul A. Comunicação empresarial. Tradução Adriana Rieche. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 358p.

BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. 208p.

COSTA, Daniel. Endomarketing inteligente: a empresa pensada de dentro para fora. Porto Alegre: Dublinense, 2010. 144p.

FASCIONI, Lígia. Quem sua empresa pensa que é? Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 2006. 126p.

NEUMEIER, Marty. The Brand Gap = O abismo da marca: como construir a ponte entre a estratégia e o design. Tradução Cynthia Azevedo. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 208p.

NEUMEIER, Marty. A empresa orientada pelo design. Tradução Felix José Nonenmacher. Porto Alegre: Bookman, 2010. 208p.

BIBLIOGRAFIA

CONNELLAN, Thomas K. Nos bastidores da Disney: os segredos do sucesso da mais poderosa empresa de diversão do mundo. Tradução Marcello Borges. São Paulo: Saraiva, 2010. 176p.

LOBATO, Davi M.; FILHO, Jamil M.; TORRES, Maria Cândida S.; RODRIGUES, Murilo R. A. Estratégia de empresas. 9. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. 208p.

NEUMEIER, Marty. Zag: a estratégia número 1 das marcas de sucesso. Tradução Michelle Tse. Porto Alegre: Bookman, 2009. 192p.

[1] Designer gráfico e aluna do curso de especialização em Gestão de Marca e Identidade Corporativa do IEC – PUC Minas.

[2] ProfessorOrientador, pós-graduado em Comunicação Empresarial pela PUC Minas e Especialista em Comunicação pela UFMA.

[3] Stakeholders: são todos os interessados na atuação de uma empresa – os acionistas, funcionários, fornecedores, clientes, comunidade, parceiros, etc.

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Perfil do Autor

Gestora de Marca e Designer Gráfico.